موانع رشد اخلاق حرفه ای در سازمان ها

با سلام و عرض ارادت: سوال من این است که در سازمان ها و مراکز دولتی اخلاق حرفه ای آن طور که باید رشد چشم گیری نداشت و دیده می شود که خیلی کم رعایت می شود، علت یا علل این امر چه می تواند باشد؟ اجرتان با امام زمان

با سلام خدمت شما پرسشگر عزیز و ممنون از سوال خوبی که پرسیده اید حرفه ای.bmp
بله همانطور که فرموده اید متاسفانه دیده می شود که در برخی از سازمان ها این مورد رعایت نمی شود ، عوامل این امر می تواند موارد مختلفی باشد که برخی از آنها را خدمت شما عرض می کنیم:


1: فقدان نگرش راهبردی به اخلاق حرفه ای

اخلاق حرفه ای در نگرش راهبردی، مسئولیت پذیری سازمان در قبال حقوق تمامی عناصر محیطی، اعم از داخلی و خارجی است که در موفقیت معطوف به آینده سازمان نقش راهبردی دارد. نگرش غیرراهبردی، تصوری ناقص، نارسا و حداقل گرایانه از اخلاق حرفه ای است که جامعیت را از آن می ستاند و آن را به سطح مسئولیت اخلاقی فرد در شغل تنزل می دهد. در این صورت، رویکرد مدیریت منابع انسانی به اخلاق حرفه ای، جایگزین رویکرد راهبردی می شود

2: تحویلی نگری
تحویلی نگری را بزرگ ترین بیماری شناختی دانسته اند که تمامی آ حاد مردم و بویژه پژوهشگران و مدیران به آن دچار می شوند. تحویلی نگری، عمده ترین مانع رشد اخلاقی سازمان هاست. مهندسی که به مدیرعاملی شرکت برگزیده می شود، اگر از دام تحویلی نگری نرهد، بر اساس سابقه و علاقه درسی و تحصیلی خود، مثلاً بر بعد فناوری تأکید ورزیده و با نگرش تک بعدی، تنها واحدهای خاصی از سازمان را می بیند و به آنها توجه کرده و از دیگر واحدها غفلت می ورزد. تحویلی نگری، نگرش تک بعدی و تحویل و تقلیل پدیده ای چندوجهی و چندضلعی به یک وجه یا ضلع آن، تحویل یک شکل به جزئی از آن و تحویل یک پدیدار به مقطعی از تاریخ آن است. «مولانا» در داستان معروف فیل و مردمان در تاریکی، بخوبی جزء نگری و عاجز ماندن از شناخت کلی و درست فیل را به تصویر کشیده است
روش شناسی علوم تجربی که خصلت گزینشی دارد و تنها بعدی از پدیدار را مورد نظر قرار می دهد، در رواج تحویلی گری در دوران مدرنیسم تأثیری تام داشته است. تخصص گرایی نیز مزید بر علت شده و به رواج تحویلی نگری کمک کرده است.
تحویلی نگری در سازمان، زمینه ساز رشد سرطانی جنبه و یا ضلعی خاص و رکود دیگر جنبه ها و اضلاع می شود. بویژه اگر کسانی که بر کرسی های تصمیم گیری راهبردی سازمان تکیه زده اند، چنین نگرشی داشته باشند، وضع بسیار خطرناک خواهد شد. از آنجا که تحویلی نگری، مانع از دیدن جامع مشکلات می شود، مهارت تشخیص و حل مسئله را دچار انحراف می کند. داشتن تفکر تحویلی نگری باعث تصمیم سازی و تصمیم گیری غیراخلاقی در حل مشکلات اخلاقی سازمان می شود.
تحویلی نگری اخلاق حرفه ای و تحویل مسئولیت های اخلاقی به مسئولیت های حرفه ای و شغلی، از مصادیق تحویلی نگری در سازمان است. همین دیدگاه باعث می شود که فرد مسئول بگوید: «من مسئول امور تأمین اجتماعی و خیریه نیستم، من مسئول افزایش سود هستم و باید به مجمع گزارش دهم»
تحویل اخلاق حرفه ای به مسئولیت های اخلاقی افراد در مشاغل نیز، نوعی دیگر از تحویلی نگری است، در حالی که اخلاق حرفه ای فراتر و فراگیرتر از اخلاق کار است و تدوین و اجرای مرامنامه اخلاقی را نباید تنها به روابط عمومی و یا مدیریت منابع انسانی سپرد. در این صورت از اخلاق پزشکی، چیزی جز اخلاق پزشکان و پرستاران نمی ماند. بنابراین، اخلاق حرفه ای از جایگاه راهبردی فرو می افتد و تنها با رویکرد منابع انسانی به آن نگریسته می شود
تحویل منشور چندوجهی اخلاق سازمان به چند کد اخلاقی و چند شعار کلی و غیرعملیاتی که به در و دیوار زده می شود، از دیگر انواع تحویلی نگری در سازمان است. تحویل اخلاق حرفه ای به مشتری مداری نیز نقصی بزرگ به شمار می رود زیرا تحویل منشور اخلاق سازمان به تنها یک ضلع آن است. تحویل اخلاق به قانون یا مسئولیت های اخلاقی به مسئولیت های حقوقی نیز بسیار در سازمان اتفاق می افتد.
راه درمان تحویلی نگری، ترویج الگوهای میان رشته ای برای کشف و حل مسائل و افزایش مهارت تفکر سیستمی است. نداشتن مهارت تفکر سیستمی، خطر تحویلی نگری را افزایش می دهد. علاوه بر آن، انتصاب استراتژیست ها نه کسانی که نگرش عملیاتی دارند به سمت های راهبردی می تواند در کم رنگ شدن تفکر تحویلی نگری مؤثر باشد

3: فرافکنی

فرافکنی، نادیده گرفتن نقش خود و تأکید شدید بر نقش عوامل محیطی است. دانش آموزی که پس از گرفتن نمره خوب می گوید خودم نمره خوب گرفتم و وقتی نمره نامطلوب می گیرد، می گوید «معلم به من نمره بد داد»، بی گمان دچار فرافکنی شده است. این حالت، پارادوکس «من به شرط او» را پدید می آورد، در این حالت، شخص یا سازمان، اخلاقی بودن خود را منوط و مشروط بر اخلاقی بودن دیگران یا دیگر سازمان ها می کند. می توان حدس زد که با چنین نگرشی، هیچ نوع اقدام مطلوب و مؤثری صورت نخواهد گرفت. نباید مسئولیت های اخلاقی را متوقف بر اخلاقی بودن دیگران کرد. مشتریان، حتی اگر خود اخلاقی نباشند، انتظار دارند سازمان با آنها برخوردی اخلاقی داشته باشد. بنابراین، هر فرد و هر سازمانی باید تغییر و تحول و اخلاقی بودن را خود آغاز کند. درد و دارو را هر دو در خود بجوید: دوائک فیه و دائک منک

4: مشتری مداری ابزارانگار و نه اصیل

مشتری مداری ابزارانگار، یعنی نگاه کردن به مشتری به عنوان ابزار سود. چنین نگاهی، نوعی تحویلی نگری است که مشتری را تا سطح یک ابزار پایین می آورد. با این نگرش، اگر سودی در کار نباشد و یا احتمال زیانی متصور باشد، بنگاه نیز خود را ملزم به پایبندی به حقوق مشتری نمی داند. این در حالی است که در مشتری مداری اصیل، مشتری از حقوقی اصیل برخوردار است که رعایت آنها، در گرو سود و زیان شرکت نیست. در این حالت، مشتری مداری انگیزه درونی دارد و منوط به هیچ چشم داشتنی نیست و مانند احترام والدین به فرزند یک طرفه است
در تلقی ابزارانگارانه نسبت به مشتری، نگرش سیستمی وجود ندارد زیرا گاه توجه به مشتری، به قیمت عدم توجه به کارکنان صورت می گیرد، در حالی که رضایت مشتری بدون رضایت کارکنان، تحقق نمی یابد. در حوزه اخلاق، قاعده ظروف به هم پیوسته جاری است. نادیده گرفتن حقوق کارکنان اثر منفی خود را بر عدم رعایت حقوق مشتری از سوی کارکنان خواهد گذاشت
اصیل نبودن تلقی مشتری مداری باعث می شود گاه در شرایطی بحرانی و تعارض که در آن رعایت حقوق مشتری مستلزم پرداخت خسارت و هزینه است، سازمان از انجام وظیفه خود امتناع کرده و حقوق مشتری را زیر پا بگذارد. حتی اگر در پاره ای موارد، سازمان یقین کند که اجحاف به مشتری اساساً به چشم وی نخواهد آمد و مشتری از ضایع شدن حقوقش مطلع نخواهد شد، خود را ملزم به رعایت حقوق شهری نخواهد دید. در بازارهای انحصاری و بی رقابت نیز مشتری مداری حقیقی معنا ندارد. نصب شعار تکریم ارباب رجوع بر در و دیوار، مشتری مداری حقیقی را به دنبال ندارد. احترام و تکریم مشتری، رفتاری است که احساس ارزشمندی را به او منتقل می کند و نیز دوری از رفتاری است که موجب توهین و تحقیر مشتری می شود. رفتار چاپلوسانه و متظاهرانه و یا پذیرایی مشتری، احترام نیست. اعتماد به مشتری، زیان نرساندن به او، سرعت در تحویل بموقع و بی عیب کالا و ارائه خدمات، قیمت پایین همراه با کیفیت بالا، حفظ حریم شخصی افراد و رازداری و امانتداری، تنوع کالا و خدمات، ارائه خدمات در تمامی مراحل قبل و بعد از فروش و صراحت و صداقت یعنی داشتن رفتار اخلاقی از نوع قاطعانه، همگی از وجود مشتری مداری اصیل به حساب می آیند. معلوم نیست که تقسیم بندی مشتریان به معمولی، مهم و بسیار مهم (VIP) مصداق تبعیض نباشد

5: فقدان انگیزش
انگیزش و اخلاق، با یکدیگر همبستگی دارند. فقدان انگیزش، مانع از ترویج اخلاق در سازمان می شود، نتایجی غیراخلاقی دارد و انگیزه اخلاقی بودن را از بین می برد زیرا توجیه بسیاری از مدیران و افراد جامعه برای اعمال غیراخلاقی شان، این است که جامعه و انسان ها اخلاقی نیستند. «رابینز» انگیزه را نتیجه عمل متقابل بین شخص و وضعیت می داند. به این دلیل است که انگیزه در افراد متفاوت است. انگیزه، آمادگی اعمال نهایت تلاش برای دست یابی به اهداف سازمانی مشروط به توان ارضای برخی نیازهای شخصی است.


6: نارضایتی شغلی

رضایت شغلی، احساس ها و نگرش هایی است که هر کس به شغل خود دارد. تعهد سازمانی اما، نگرش و احساس های کارکنان درباره کل سازمان است. تلقی جدید از امنیت شغلی، ریشه آن را از درون می داند نه از مقررات و خط مشی ها و رویه های قانونی. اگر روزامد باشیم، اگر یاد بگیریم و خوب عمل کنیم، اگر در تخصص و کار خود اعتبار و ارزش بیابیم و اگر به امور شرکت آگاه باشیم و اگر برای ارائه کاری باارزش، کوششی مستمر داشته باشیم، برای خود امنیت شغلی ایجاد کرده ایم

7: فقدان مهارت تصمیم گیری
مدیریت، هنر تصمیم گیری است. ضعف در تصمیم گیری، باعث بروز رفتارهای غیراخلاقی در سازمان می شود. تصمیم گیری، فرایندی است محصول الگوهای مواجهه با مشکل، تبدیل مشکل به مسئله و حل اثربخش مسئله. تصمیم گیری اخلاقی، به ۶ اصل وفادار است: اعتماد، کرامت انسانی، مسئولیت پذیری، انصاف، پای بندی به منش شهروندی و مراقبت و توجه نسبت به دیگران
تصمیم اخلاقی، تصمیمی عقلایی است زیرا تصمیم اخلاقی «مطلقاً صحیح» نیست چرا که در عمل، ممکن نیست. عقلایی بودن یعنی نسبی بودن و هیجانی بودن
فرهنگ سازمانی ضعیف، الگوی مدیریت غیرمشارکتی، فقدان نگرش سیستمی و هوش هیجانی و مهارت های تشخیص و حل مسئله و فقر اطلاعاتی و تحلیل و شتابزدگی، موانع اصلی تصمیم گیری های اخلاقی در سازمان به شمار می آیند

8: بلاتکلیفی یا تعارضات اخلاقی

از عمده ترین موانع رشد اخلاق حرفه ای در سازمان، بلاتکلیفی سازمانی است. پیچیده ترین وضعیت بلاتکلیفی اخلاقی، تعارضات اخلاقی است، یعنی وضعیتی که فرد یا سازمان، با دو راهه ای مواجه می شود و راه سومی نمی یابد و هر دو راه نیز غیراخلاقی اند. بنابراین، تعارض اخلاقی عبارت است از رفتاری که انجام آن از جهتی اخلاقاً زشت و ترک آن از جهت دیگر نارواست. افشای راز، کاری زشت است اما اگر رازداری متضمن خیانت به وظیفه سازمانی باشد، کاری نارواست. به این ترتیب، اگر فرد راست بگوید، باید رازی را افشا کند، افشای راز، خلاف قانون است. اگر رازداری کند باید حقیقت را کتمان کند، کتمان حقیقت نیز عملی غیراخلاقی است
تعارضات اخلاقی دوگونه اند:
الف تعارضات در اصول اخلاقی
ب تعارضات در مسئولیت های اجتماعی
نمونه تعارض در اصول اخلاقی، تعارض در اصل صداقت و اصل رازداری است. راه حل غلط چنین تعارضی، استفاده از دروغ مصلحت آمیز است که یکی از عوامل ترویج دروغگویی در فرهنگ سازمانی به شمار می آیند. قاعده «دفع افسد به فاسد» که فرمول تنبل هاست، ساده ترین راه حل رایج برای حل تعارض در سازمان ها و جوامع است. تعارض اخلاقی در حرفه، غالباً تعارض بین مسئولیت هاست: مثلاً تعارض مدیر موفق بودن و پدر موفق بودن، تعارض مسئولیت سازمانی و وظیفه خانوادگی، تعدیل نیروی انسانی. پرداخت هدیه (رشوه) برای ترخیص کالا از گمرک، افشای داشتن دو دفتر برای مالیات، در تمامی این حالات، تعارض وجود دارد. به عنوان نمونه در مورد آخر، افشا با وفاداری سازمانی منافات دارد و منجر به اخراج فرد می شود که آن نیز با مسئولیت خانوادگی منافات دارد. عدم افشا نیز با مسئولیت های اجتماعی و ملی منافات دارد، اما ساده ترین راه حلی که برگزیده می شود، استفاده از قاعده دفع افسد به فاسد است، یعنی فاسد و بد را انتخاب می کنیم تا از افسد و بدتر مصون باشیم. این در حالی است که این اصل ظاهرالصلاح، بسیار فسادانگیز است:
کز ضرورت هست مرداری مباح
بس فسادی کز ضرورت شد صلاح
با استفاده از این فرمول است که می گوییم: «مقداری رشوه بده تا مانع وارد آمدن ضرر فراوان به بنگاه شوی! راهی را انتخاب کن که هزینه اخلاقی (فساد) کمتری دارد!» در حالی که یکی از آثار فرهنگی این اصل در سازمان و اجتماع، رواج دروغ مصلحت آمیز است. فرد می گوید: «راست بگویم یا دروغ؟ اگر دروغ بگویم بد است، اما اگر راست بگویم مفاسد فراوانی به وجود خواهد آمد.» بنابراین: دروغ مصلحت آمیز به از راست فتنه انگیز! صورت منطقی این استدلال، درست است اما در واقعیت اجتماعی، فسادبرانگیز است. ما در نگرش سنتی خود به معضلات اخلاقی، فضیلت محور و یا ارزش مدار هستیم نه مسئله محور. رویکرد ما فضیلت گرایانه است نه کارامدی. باید توجه داشت که اولاً همواره افسد و فاسد نداریم و گاه این دو امر همسنگ هستند و تفکیک میان آنها و انتخاب افسد، کاری مشکل است. ثانیاً، استفاده از این قاعده دم دستی، چشم انسان را بر جستن راه سوم می بندد. جست و جو از راه های سوم در تمام موقعیت ها می تواند رهیافت مهم در مواجهه با تعارضات اخلاقی باشد. تعارض به خودی خود مانع نیست بلکه فرصت و بستر رشد است. ناتوانی در مدیریت تعارض مشکل آفرین است
ما در بیشتر تعارضات اخلاقی دچار بن بست موهوم «یا» شده ایم. این نگاه، خود نوعی تحویلی نگری است. در تعدیل نیروی انسانی فکر می کنیم راه حل منحصر است به یا اخراج نیروهای مازاد یا ضرر شرکت، در مورد دیگر یا باید راست گفت یا راز نگهداشت. دنبال راه سوم نمی رویم در حالی که مدیریت، هنر جست و جوی راه سوم در مواجهه با بن بست موهوم است. باید ابعاد تعارض را تحلیل کرد، تمامی راه حل های سوم را یافت، آنها را از نظر مطلوبیت بررسی و وزن دهی کرد، راه حل های مطلوب را آزمود و مطلوب ترین آنها را انتخاب کرد

9: فقدان نظام های جامع و اخلاقی

فقدان نظام های جامع و اخلاقی در زمینه های مختلف نظیر جذب و استخدام، پرداخت حقوق و مزایا و پاداش و تشویق، انتصاب و ارتقاء، اطلاع رسانی، نظارت و ارزیابی از جمله موانع رشد اخلاقی در سازمان هاست. نظام مند کردن تمام امور، مانع رفتارهای سلیقه ای و موردی و آیین نامه های پراکنده می شود. صرف وجود قانون و آیین نامه در افزایش پیش بینی پذیری، که عاملی مهم در اعتمادسازی و موفقیت سازمان است، کافی نیست بلکه نظام مند سازی باعث می شود قانون تا آنجا تقویت شود که امکان دور زدن آن کاهش یابد.
مدیری که می گوید: «هر امری را از من بپرسید تا به صورت موردی بگویم که چه باید بکنید.» اخلاقاً حق پرسش «چرا چنین کردی» را از زیردستان خود ندارد، اما مدیری که می گوید: «بر اساس نظام جامع مربوط به حوزه عملیاتی خود اقدام کنید.» می تواند از آنها بپرسد: چرا چنین کردی. نظام مند سازی سازمان و تعبیه نظام های جامع در تمام شئون، علاوه بر اینکه نرخ پیش بینی پذیری سازمان را افزایش می دهد، اعتماد راسخ، پایدار و فراگیر محیط به بنگاه را ایجاد می کند. از تصمیم های سلیقه ای و تبعیض آمیز می کاهد، شایسته سالاری را تحقق می بخشد، استقلال و مسئولیت پذیری بخش ها و مجموعه ها را در پی دارد، رابطه صف و ستاد را تشکیل می بخشد و زمینه ایجاد تحول در عین ثبات را فراهم می آورد.

10: لقمه انگاری بجای امانت انگاری
تلقی مدیر یا هر یک از کارکنان در مورد آنچه که در اختیار اوست، تأثیری ژرف در رفتار اخلاقی او دارد. در کسب و کار، اموالی در اختیار افراد قرار می گیرد تا در آنها، دخل و تصرف کرده و از آنها استفاده کنند. این بهره برداری باید بهینه و توأم با بهره وری باشد. امانت داری، مشابه مسئولیت پذیری است و باعث افزایش پیش بینی رفتار فرد و سازمان می شود و به اعتمادآفرینی می انجامد. فرد امانت دار در مفهوم اخلاقی کلمه، پیش بینی پذیر است و می توان به او اعتماد کرد. ارتباط با او آسان است و افراد در برابر او بلاتکلیف نیستند. امانت داری یک الگوی رفتار اخلاقی است و فرزند امانت انگاری است. امانت انگاری، جهان بینی خاصی است که فرد نسبت به هستی می یابد. در این حالت، او تمام عناصر محیط داخلی و خارجی شرکت را امانت تلقی می کند. سهامداران، صاحبان امانت هستند و سرمایه خود را نزد مدیران و سازمان به امانت گذاشته اند. اعتماد مشتری به شرکت به معنای امانت سپردن حقوق مشتری نزد شرکت است. کاهش کیفیت و عدم اطلاع رسانی به مشتری، خیانت به امانت در کسب و کار است. کم فروشی، مصداق آن است. اعتبار و نشان تجاری شرکت، امانت است. کارکنان شرکت، امانت هستند. ابزار و امکانات نزد کارکنان، امانت است. در چنین تحلیلی، مفهوم امانت داری به مفهوم بهره وری نزدیک می شود. دغدغه بهره برداری می تواند بر دغدغه اخلاقی امانت داری استوار شود. کسی که امانت انگاری ندارد، دغدغه حفظ اموال عمومی و استفاده بهینه و بهره وری امکانات و اختیار را ندارد.

11: موانع فیزیکی و روانی محیط کار

در بسیاری موارد، زمین سازمان همچون شوره زاری است که سنبل برنمی آورد و نمی توان انتظار بروز فکر و عمل اخلاقی را در آن داشت. هنگامی که نور، گرما، سرما، و ارگونومی صندلی و رایانه تحویلدار بانک مناسب نیست، چگونه می توان انتظار داشت که تقاضای شمار فراوانی از مشتریان را پاسخ گوید. احداث مدرسه در کنار بزرگراه، استفاده از دستگاه نوار قلب فرسوده در بیمارستان و نظایر آن نیز مصادیق زمین شوره زارند. اعمال فشارهای روانی، تأثیر منفی بیشتری در مقایسه با فشارهای فیزیکی دارد. تغییر سمت مسئولین و تبعات ناشی از آن به دلیل خودمحوری و نه برنامه محوری، نمونه ای از این فشارهاست. تعارض صف و ستاد و یا مدیران سطوح پایین و مدیران ارشد، نمونه ای دیگر است.
برای مطالعه بیشتر در این زمینه می توانید به کتاب موانع رشد اخلاق حرفه ای در سازمان ها ، تالیف آقای احد فرامرز قراملکی مراجعه بفرمایید.
موفق باشید.

دیدگاه ها

ارسال ديدگاه جديد

(لطفا از درج سوال در ديدگاه ها خودداري فرماييد براي طرح سوالات خود به اين آدرس مراجعه فرماييد)

محتویات این فیلد به صورت شخصی نگهداری می شود و در محلی از سایت نمایش داده نمی شود.
  • آدرس های وب و ایمیل به صورت اتوماتیک به لینک تبدیل می شوند.
  • تگ های مجاز : <a> <br> <em> <strong> <cite> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd>
  • خطوط و پاراگرافها به صورت اتوماتیک جدا سازی می شود.
  •  

 

کد امنیتی
لطفا کد تصویری زیر را وارد نمایید (استفاده از این کد برای جلوگیری از ورود اسپم ها می باشد)
4 + 16 =
دو عدد را جمع کنید و وارد کنید . به عنوان مثال 1+3 را باید 4 وارد کنید .